秘鲁政府间（G2G）基础设施合作模式：特点、实践与中企参与路径

秘鲁大型项目由于各种利益的纠葛，会出现多次反复招标，举报，流标。《国家采购法》约了很多与该国发展水平不一致的理想主义+完美主义条款，对承包商的宽进严出和标后审查，标书瑕疵导致制裁罚款随时来临，官僚主义和教条主义的判决又让承包商百口莫辩。

积重难返，秘鲁政府也知道，再这么玩下去，国家的重大基础项目都得黄。在这种情况下，秘鲁政府尝推出大项目PMO模式，类似中东地区的PMC模式，但是由国外政府背书推荐咨询承包商。下面简要介绍这种模式的概念：

一、秘鲁G2G项目特点

秘鲁政府间合作（G2G）模式是近年来该国推动大型基础设施建设的创新机制，其核心在于通过外国政府推荐的专业团队组建项目管理办公室（PMO），对项目全生命周期进行技术管控与流程优化。该模式具有以下特点：

1. 资金主导权明确：项目建设资金主要由秘鲁财政承担，外国政府无需承担投融资风险，仅需提供技术与管理输出。

2. 全过程管理介入：PMO深度参与项目规划、设计、招标、施工及运维各阶段，打破传统公私合营（PPP）模式下私营部门主导的局限性，提升效率与规范性。

3. 多国联营体架构：通常由外国使馆推荐企业组成联营体，例如英国财团（Mace、Arup、Gleeds）在灾后重建项目中的协作，既整合技术优势又分散风险。

4. 法律与监管特殊性：项目受秘鲁国家审计局全程监督，纠纷多诉诸国际仲裁，且允许通过政府间协议排除部分当地法规限制。

二、历史项目清单与执行成效

自2017年首次引入G2G模式以来，秘鲁已推动多个标志性项目：

1. 英国合作项目群：

◦ 2019年泛美运动会场馆：英国团队通过PMO管理，确保场馆按期交付，成为G2G模式成功范本。

◦ 灾后重建计划（2020年）：覆盖140个公共设施，包括74所学校、18个医疗中心及防洪工程，UKDT财团提供技术援助。

◦ 两百周年学校计划（2021年）：75所学校建设中引入芬兰教育协会技术标准，项目管理延至2026年。

◦ 高复杂性医院项目（2024年）：Piura和Trujillo医院总投资超24亿索尔，由英国医疗联盟（Gleeds、Currie & Brown）主导设计。

2. 韩国与法国合作案例：

◦ 库斯科钦切罗国际机场：韩国现代公司与秘鲁企业联营中标施工合同，技术标准融合东亚经验。

◦ 新中央公路项目：法国团队协助120亿索尔公路工程，PMO采用快速招标模式缩短前期周期。

3. 新兴G2G项目：

◦ 利马-伊卡铁路：全长280公里，预算65亿美元，拟采用G2G议标模式，中企曾参与前期研究。

◦ 瓦伊克罗洛河治理工程：中资企业承接的G2G水利项目，注重本地化运营与合规管理。

执行成效：英国主导项目多按期交付，社会效益显著；但利马地铁2号线等传统PPP项目因官僚程序延误，凸显G2G模式在效率上的优势。

三、实施重难点与风险控制

1. 核心挑战：

◦ 法律合规复杂性：需协调秘鲁《反垄断法》、环保法规及国际仲裁条款。中国基建巨头往往由于政治或外交考虑，不重视或避免法律手段处理问题，甚至有时候不允许打官司。这种现象长期打磨，削弱了中国企业对法律敏感性，等出了问题再向上汇报。

◦ 社会与文化冲突：社区抗议、劳工权益纠纷频发，如矿产项目因原住民反对停滞。其次中国人往往周末上班，老外周末回家休息，这种现象一定程度上侵蚀中方员工自尊心和工作主动性。久而久之人员队伍不稳定。

◦ 地质与环境风险：秘鲁地震频发，且厄尔尼诺现象近年来导致滑坡泥石流洪水灾害突出。加之大部分公路项目位于高原，机械设备和人员都可能“高反”降低效率。而该国对环保和考古又有众多法律约束，导致施工容易被暂停。

2. 风险管控机制：

◦ 分层审计体系：国家审计局与OSCE（采购监督机构）双重监管，确保资金透明。

◦ 技术兜底策略：英国项目采用BIM模型与PowerBI数据平台，实现15,000份文档协同，降低设计误差。（待核实）

◦ 社区参与机制：如中企在绿色海岸公路项目中举办公众听证会，缓解环境与社会阻力。

四、对中国承包商的建议

1. 强化技术输出与标准对接：

◦ 发挥中企在高铁、水电等领域的技术优势，推动中国标准纳入PMO管理体系，例如三峡集团在圣加旺水电站中融合本土化设计。

◦ 参与前期可行性研究，如中铁工联合体曾中标利马-伊卡铁路前期研究，奠定后续竞标基础。

2. 构建合规与风控体系：

◦ 建立属地化法务团队，学习西方公司，敢于拿起法律武器保护自己。据说有些西方公司中标后第一考虑不是履约，而是深挖业主文件和合同漏洞，尽快制定索赔策略，大量招募律师对外索赔。（我曾见拜访过一个阿雷基帕灌溉项目，做了12年，引水隧道只施工几十米，却向政府索赔数亿元，欧洲管理团队并无压力）

◦ 采用ESG（环境、社会、治理）框架，应对秘鲁环保团体监督，项目投标阶段就要和总部的工程部法律财务部等做好沟通，提前将捐大米，捐面粉，捐书本，修鸡舍，救小猫小狗等这些社会活动的费用，编入内部预算，后期财务不要卡这类支出。

3. 创新合作模式与资源整合：

◦ 探索“中企+欧洲技术伙伴”联营体模式，借鉴英国Gleeds与芬兰AFRY在学校的协作经验，降低政治敏感性。

◦ 利用亚投行、中拉合作基金等融资渠道，对接秘鲁政府370亿美元基建计划，聚焦交通与能源领域。

4. 政府与行业协同机制：

◦ 建议商务部、承包商会搭建G2G项目信息平台，统筹中企投标，避免内部恶性竞争。

◦ 推动中秘签署专项G2G框架协议，争取与英国、法国同等的推荐权，例如通过驻秘使馆递交技术方案。

秘鲁G2G模式通过引入国际技术与管理资源，正逐步破解基建滞后困局。对于中企而言，需在技术优势、合规管理、本地化融合三大维度持续深耕，同时依托政府间协作机制降低政治与商业风险。未来，利马-伊卡铁路等标志性项目或将成为中企在拉美基建市场的新标杆，推动“一带一路”倡议与秘鲁发展战略深度对接。