你的公司喜欢“哪吒”还是“乖孩子”？

来源 | 乔诺咨询新闻中心

主笔 | Criss

魔童闹海，闹出了一个中国影史票房新冠军。

截至发稿前，《哪吒之魔童闹海》票房已突破90亿，远超中国影史的票房纪录，在全球票房榜单名列前茅。《哪吒2》不仅延续“我命由我不由天”的内核，曾经不可一世的反叛魔童，在重重困难下也陷入了迷茫与抉择。

而当下的商业环境何尝不是复杂多变。VUCA时代，企业究竟需要怎样的组织韧性应对？

那些看似离经叛道的"问题员工"，或许正是组织突破增长困局的关键变量。

01

偏见囚笼：当管理者成为“陈塘关百姓”

“人心中的成见就像一座大山，任你如何努力也很难搬动。”

在前作的设定中，魔丸转世的哪吒一出生就陷入歧视链底端：他是魔丸转世，三岁必遭天劫。陈塘关百姓不待见他，都视他为祸害。在《哪吒2》中，这种偏见延续到了东海龙王、申公豹等一众人的身上，甚至哪吒自身都因带有偏见而一度做错了选择。

这种集体偏见，是否与企业管理中的“标签化认知”惊人相似？

90年代，华为技术部在做论文检索时，意外在一本知名科技杂志上翻到一篇数字技术研究论文。他们觉得里面的内容对华为正捣鼓的3G技术很有价值，作者正是当时华为紧缺的人才。

华为HR立马派了精英团队去俄罗斯找这位数学家，聊了好几次。这一聊，发现这俄罗斯数学家真是天才！

但也有个头疼的问题：这数学家，脾气有点怪，不太懂人情世故。某次，HR跟数学家约时间见面，有急事迟到了10多分钟。数学家大发雷霆，直接拒绝再聊，“没时间观念的人，我不合作！”任凭HR怎么解释都不行。

小事儿嘛，一般人讲讲就过去了。但这数学家，太较真了，HR都想放弃了，打电话问任正非怎么办，任正非直接下令：“不带他回来，你也别回了！”

后来，这位华为的HR不惜拉下脸面，“三顾茅庐”，终于打动了这位数学家继续沟通。但当时谷歌和俄罗斯本土一家通讯企业也想抢人。任正非果断拍板，直接给高于竞对5倍的薪水，年薪200万美元，诚聘这位科学家。

这个价码，在当时简直是天价，华为内部引发了无数争议，几乎所有人都觉得，这个人的薪水给太高了。

而这位数学家进入华为后，一段时间内，拿着高薪，却没啥成果。华为的同事投诉，他每天就是玩电脑、打游戏，正事不干，成果没有。

绩效考核的来查，他就打个招呼，完全不当事儿。任正非给他发院士牌，他只是“嗯、嗯、嗯”。

很多人觉得高薪请了个没用的人，甚至怀疑他是骗子。但任正非觉得，有才的人脾气才怪，他没给任正非面子，任正非也理解尊重他。

在任正非的庇护下，他没有受到过多外力的影响，安心研究。结果，这数学家在华为混了十几年，突然有天跟任正非说，“2G到3G的技术突破了！”

任正非一听，立马安排在上海测试，结果真的成功了。这项技术让华为比爱立信还牛，数据遥遥领先。有了这种技术，华为设备很快占领了欧洲市场，甚至现在的5G设备，还在沿用这项技术。

回到开头，我们为什么会产生这种认知的偏差？个人认为，有这三大迷思：

秩序洁癖：将合规性置于创造性之上，用KPI流水线“修剪”员工个性；

风险过敏：对非常规行为采取“预防性淘汰”，错失突破性创新可能；

经验暴政：用过往成功案例构建认知围城，将异见者自动归类为威胁。

这些管理惯性正在制造企业的"系统性盲区"。波士顿咨询研究显示，过度强调组织一致性的企业，其创新失败率比包容非常规人才的企业高出73%。

行业的天花板，往往是自我设限的结果。当管理者成为"陈塘关百姓"，心中的偏见也成了阻挡人才冒出的大山。

真正的组织力，在于将差异转化为能量。“哪吒式”员工是组织者的管理难题，还是破局的金钥匙？

用目标说话，用产出说话，用结果说话，或许我们会有更多不同的思考。

02

逆骨价值：最高效的创新引擎，往往容纳破坏性与创造性

按照哪吒神话最初的设定，元始天尊将天地灵气孕育的混元珠，提炼成灵珠和魔丸。灵珠投胎为人，即灵珠哪吒，助周伐纣时可堪大用；而魔丸则会诞出魔王，即魔丸哪吒，为祸人间。

哪吒体内的混元珠，既是毁灭陈塘关的魔丸，也是拯救苍生的能量源——这个看似矛盾的设定，恰是现代组织创新的隐喻：【破坏性】与【创造性】本就是创新能量的正反面。最高效的创新引擎，往往需要同时容纳破坏性与创造性两种相斥力量。

比如，特斯拉的“高压电击疗法”。

当马斯克砍掉传统4S店体系时，他的破坏性是颠覆百年汽车分销规则，引发全球经销商集体诉讼。

但创造性的一面是，特斯拉同步构建了直营+OTA升级的新物种，通过软件定义汽车，一年实现37次重大系统升级。结果就是，特斯拉的用户满意度反超BBA 20%以上。

比如，字节跳动的“算法双刃剑”。

抖音用算法撕碎传统内容分发逻辑，冲击传统媒体黄金时段收视率，引发“信息茧房”争议，这是破坏性的一面；但是，却带头重建了创作者经济生态。

据2024《中国网络视听发展报告》数据，截至2023年12月，全网短视频账号总数达15.5亿个，职业主播数量已达1508万人，主要短视频平台日均短视频更新量近8000万，日直播场次超过350万场。网络音频、网络音乐平台账号总规模达2400余万个。

庞大的从业者体量、可观的市场规模，推动网络视听成为数字经济新质生产力的重要力量。

比如，腾讯的“自我颠覆实验”。

微信支付“偷袭”自家QQ钱包，导致QQ支付业务三年萎缩68%，却激活了金融科技第二曲线，构建起12亿用户的移动支付生态，日均交易额超10亿笔。

其实，组织内真正的危机，不是混元珠的能量暴走，而是把灵珠与魔丸永久封印在海底炼狱。

当组织建立“可控爆破”机制，破坏性会转化为创造性势能。如同哪吒的乾坤圈，原本用作抑制自身魔性，但在必要的时候适当松开禁锢，将其变成手环，可释放可控的神力助自身打赢硬仗。

伟大企业通过研究适合自身的“乾坤圈”，如创新沙盒、设置容错预算、区隔试验田与主航道等，尝试将“混元珠困境”转化为增长飞轮。

我们的企业内部，是否有匹配非常规人才的“乾坤圈”？

03

重塑场域：构建“山河社稷图”式的包容生态

“我们总是没有优秀的人才！”许多企业有宏伟蓝图，但总是面临无人可用的情况。为什么？因为“找对人”，本身是一种懒政。

懒政，就是拿着标准找人，拿着马经去相马。

任正非曾说，“我们选择干部一定要在战争中选拔，我们不在做团体操的时候选择干部，团体操要求大家标准一致，动作一致，但是这样选出来的干部打不了仗。”

太乙真人曾用来训练哪吒的《山河社稷图》，和优秀管理者为非常规人才定制的成长沙盒如出一辙。

在华为的梯队建设里面，有一个蒙哥马利计划，名字就是取自英国军事家、政治家，伯纳德·劳·蒙哥马利。

蒙哥马利是个性很突出的人，脾气也很暴躁，所有跟他合作过的人觉得这个人特别难合作，但是他能打胜仗。蒙哥马利在晋升过程中升得非常快，打一个大胜仗，就升一次军衔，1940年到1944年4年时间就从少将升到了元帅，走完了别人一辈子都走不完的路。

在华为进入蒙哥马利计划的人，不是公司挑出来的，是员工自己报名，这个计划的特点是“宽进严出”。

什么意思呢？

员工报名之后会收到入选通知书，进到资源池，但并不意味着升官发财，而是获得一个承担重任磨砺自己的机会。接到这个通知书的人会有机会去承担一些项目，基于项目的结果不同，后续做不同的处理。干得好的大浪淘沙，破格提拔。干得还可以但能力一般的，给予奖金激励。其他没有干好的就流出资源池，回归原来岗位。

即便外表不那么完美的歪瓜裂枣，有时反而最为甘甜。在公司给到的战场里，只要能打仗，打出来了，就应该值得更多的机会。

同样的案例还有很多。

比如，在奈飞的文化手册中，“情境管理”取代“流程管控”：允许员工在战略边界内自由探索，用柔性规则替代刚性制度。

比如，西门子医疗的“黑天鹅计划”吸纳了57名曾被其他部门淘汰的“问题员工”，却在三年内贡献了集团38%的专利产出。

当我们专注于挑选和培育外观精致的种子时，是否也应当同样重视审视土壤的肥沃程度，以确保最佳的成长环境呢？

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彼得·德鲁克曾有一句话，"管理者的终极任务，是让每个人的独特性成为组织的竞争优势。"

当经济周期进入L型底部，真正危险的不是员工的“魔性”，而是管理者的“神性傲慢”。那些敢于接纳“魔童”，能将其破坏力转化为战略冲击力的组织，将在不确定性时代，炼就属于自己的“火尖枪”与“风火轮”。

此刻，你的企业正站在陈塘关城楼上——是困守“天命”，还是握住自己的“火尖枪”？